我是80后，老家陕西，居住在大连，有一个12岁的儿子，我目前在杭州做抖音的项目。做项目的生活比较简单，住处和工地两点一线，几乎天天加班，周末可能会花半天到一天的时间去骑自行车、爬山或者看书。长时间的这种不着家的状态，我对家庭是亏欠的，儿子四岁前我的陪伴还比较多，但四岁后少得可怜，一眨眼他已经是一个大小伙子了。我的这种情况也代表了一大部分工程人的状态吧。

我是2005年大学毕业的，土木工程专业岩土方向，毕业后加入了中铁十四局一处，前身是铁道兵四师16团。第一个项目就被派遣到了云南边境（文山州），负责一座1.75公里长的隧道和2.5公里的填石路基施工，当时项目上很多老同事都是原来的铁道兵转业，需要一对一拜师的（笑）。我的师傅很厉害，转业前他是营长，后来做指挥长，从师傅那里我学到了每月、每周、每天都要做工作计划然后跟踪执行的习惯，当时“执行力强”就被视为好同志，评干部会优先考虑，我差不多是工作一年半后提的副科级，那届新生里最早的一个，很自豪。

第一次转型-勇于挑战，从国企到外企

第一个项目结束后，我有个很好的机会，可以去福建一个高速公路项目做副总工。但是当时我的女朋友（现在是我太太）在大连，希望我能过去。于是我放弃了副总工，开启了新的求职之路。2007年末我加入了一家日本管理模式的管理公司，特别巧的就是我被安排到了Intel F 68项目，和女朋友在一个大办公室办公。我一个隧道工程师做厂房施工肯定是专业不对口，但我有安全员证，安全岗当时缺人，就再次从头开始，做安全管理。Intel F68是一个投资35亿美金的大型高科技厂房项目，高峰期有4,200多名工人。可能是有女朋友陪伴吧，工作上进步很快，4个月后就跳槽到了F68项目的EPC单位（一家德国工程公司）。2009年我所负责的MSB竣工后，就被提升为安全经理，之后的5年里，我参与了内蒙古中环光伏工厂Ⅰ期、Ⅱ期建设、 杜邦深圳薄膜太阳能工厂建设、上海化工区Evonik Boost工厂、太仓G&P 液洗工厂建设等项目。工业项目的安全标准更高一些，也正是经历了这么多外资项目的历练，我在安全管理方面积累了很多的经验。后来再去投标面试，客户了解到我做过Intel，做过杜邦的项目，也认识外资安全圈子里的几个大佬，就不怎么提问题了，直接面试通过。

2014年，凯谛思Arcadis的沈阳宝马新五系工厂项目刚开始，急需安全经理，经朋友推荐，我很顺利拿到了Offer。在宝马的两年多时间里应该说是我安全管理职业生涯的顶峰，很多优秀的管理方法、安全标准、安全文化宣传都推行的非常好。最终累积了1,300万的安全工时（No lose time injury），这个数字可以说是非常了不起的成就。通过这个项目我们培养了10位专业的安全经理，还在2016年底编写了公司层面的安全管理体系，这些文件打印出来有10公分厚，能指导目前公司所有项目的安全管理。

沈阳宝马大东工厂

第二次转型-跳出舒适区，从聚焦安全到全面管理

在沈阳宝马项目快结束的时候，领导问我是否想做项目经理，其实从安全管理跨越到项目管理在我之前任职的德国企业或者其他的外资企业几乎是不可能的，但在凯谛思Arcadis，真的就如我们企业价值观里所讲的一样“以人为本”，领导愿意给员工提供成长的机会，我也肯定愿意尝试。

很快，我就作为拟派项目经理参加了北京融新科技中心项目的投标面试，当时我也很慌，因为对PM管理的认知还比较浅，完全是凭着勇气去的，但幸运的就是我们竟然中标了。于是我便开始在北京做项目经理，刚开始压力是非常大的，要学习的业务知识太多，那段时间我每天睡5个小时，一直到春节后，我开始能更好把控项目节奏了。

北京融新科技中心项目

在北京融新项目工作了两年9个月，这是个体量18万平方米的5A甲级写字楼，高峰期我们凯谛思Arcadis团队有16个人，对我来说也是一个很高的起点。

之后我又陆续负责了武汉宜家Livat Space的改造，作为投资人聘请的监管方参与了北京鸿晟广场大厦、京印国际中心的改造项目，2021年开始负责抖音集团杭州办公楼项目，这是一个体量21万平方米的新建超高层写字楼。

对我来说最大的挑战是安全管理偏离技术比较远，专业技术是薄弱项，虽然有各专业工程师做支持，但我要代表项目去和客户、设计院、顾问、各参建方打交道，如果代表人呈现出不专业的状态，影响是很不好的，所以这是我压力最大的地方。

在重要的沟通会议中，我的优点是能站在客户的角度思考问题，关注主要的风险点，很多技术的同事会比较关注技术细节，甚至钻牛角尖无法做出决定，我就更喜欢化繁为简，理出主线和核心做出决议后再支持技术工作。我会花时间与各专业工程师做拉齐，把遇到的问题揉碎了分析，该谁负责就谁负责，该寻求支持就寻求支持，给客户汇报时就会有底气，让业主感受到放心，感受到我们团队是专业的。

另一方面，还是要花时间去学习各专业的技术，补自己的短板。公司也经常会组织专业培训，加强项目之间的交流，我也经常去请教其他项目PM的同事，他们也都很乐意帮忙。我的管理策略就是化繁为简，关注流程正确，关注主要风险。

团队管理我比较强调目标明确，分工清晰，减少内耗，创造学习型的环境；对承包注重流程管理，先策划，再计划，跟踪，复盘，用我们凯谛思Arcadis的企业文化去影响身边的人，多元兼容、坦诚清晰、追求极致。尊重每一个人，让每个人都发挥出价值。

首先专业性要强，要比别人考虑得更远，否则会被别人拿捏；其次，要懂得平衡的艺术，不要过于体现自己，要成就别人，尤其是成就客户；第三就是对于承包商，坚持公平公正，要鼓励他们发挥力量，如果他们能发挥的作用有限，我们能够恰当去补位。

我觉得做项目就像中医看病人一样，施工方和甲方都有成熟的流程体系，基本上都会要求按流程去做，但在实际操盘时出现的问题往往是出乎意料的，在这种时候，我们就要诊断问题，抓住本质，是该下猛药还是慢慢调理，需要凭借经验去把握，根据不同的情况采取不同的方式和办法。

一个项目的生态往往是由客户决定的，不同的客户也有不同的要求，我们要跟随客户的节奏，公平公正地维护客户的利益，遇到问题更多去分析怎么有利于客户，给出多种解决方案请客户评估。避免遇到问题就抛出去，只是做个传递，这样往往容易造成客户的满意度降低。

我服务过的客户大致可以归纳为两类，一类是新兴的科技/互联网企业，他们追求多元兼容，创新、求真务实，敢于担当；而另一类则是传统外资企业，他们在中国深耕多年，项目管理流程比较完善，但也比较繁琐，对管理公司依赖度高但又缺少信任，做决定慢，追求不犯错，但喜欢追责。

我是80后，现在项目上40岁以上的管理人员越来越少了，在欧洲可能四五十岁是正当年，但国内整个趋势是追求年轻化的。我也发现身边很多人会抱怨95后或者00后，说一代不如一代，敬业精神、责任心不如老一代。

我在去年PM Workshop时立了个flag发给People部门，每周找95后和00后聊十五分钟的天，目前为止我也一直在做，也会定期在整个项目范围内举行内部的吐槽大会，再根据年轻同事的想法，调整一些管理规定和流程，尽可能去发掘年轻人的潜力和价值。

我们不要以过去的方式来管理现在的年轻人，我们不能再用“这是为你好”而让自己觉得问心无愧，心安理得。